。 。。。。。。。。。。。。。。。 Market。。。。。 ...①業績をつくる仕事

。。。。。。Technology ........... Management。。。...②人材をつくる仕事
。。。。。。。...。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。(能力を発揮)

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。Money。。。。。。...③財務体質をつくる仕事

皆川榮治のニュースレター 第44号(2005年10月18日)
。 。。。。。績中心主義の経営は危い』

。。(BASIC MANAGEMENT SCHOOLで顧客貢献理念の経営を学ぶ)
。。。
1. 日本企業の不祥事


。。この数年、日本企業の不祥事が相次いでいます。

。。。数年前の原発事故や雪印の手抜き作業、虚偽表示、三井物産の欠陥商品、三菱自動車の不良穏し。
また最近では、西日本JRの列車事故とその当日の幹部達の身の処し方、更には朝日新聞のやらせ体質等々、蒼々たる大企業とその幹部が問題を引き起こしています。

。。。雪印の例では、工場内で品質問題が発生し、不衛生な問題牛乳が流出したとき、社長は 「うちの幹部がそんなことをするとは考えられない」と発言しました。 JR西日本の列車事故の夜、飲み会を止めなかった幹部達について会長が 「うちの幹部達には、その様にしてほしくなかった。」と言いました。

。。。
自社の幹部人材というのは、会長、社長たる経営トップが正に手しおにかけて育てた人材のはずです。
人材づくりというのは、経営トップの最大の使命(仕事)です。
自らが人材づくりをしている、との自覚のある経営トップなら、 「うちの幹部はそんなはずはない」などと言えるのでしょうか?
自分の人材づくりの失敗を恥じ入るはずではないでしょうか?この様な幹部人材をつくったのは私の失敗だと。

。。。しかし、自ら人材づくりをして来たという意識がないのなら、無理はありません。他人ごとのように 「そんなはずはない」 と言うことになってしまうのです。責任のがれをしているとの意識すらないはずです。
自分が使命を全うしていなかった故の、不祥事であるとの認識がないのです。

。。。
原発の事故、三井物産の欠陥商品、三菱自動車のフレーム穏しもほゞ同じ状況ですが、これは人材づくりができていなかったことに加えて、業績追求ばかりをやっているが故のなせるわざで、上からの業績達成要求が強い為、目先きの売上げ増大や費用の低減に集中する余り、不具合を穏そうとする結果になるのです。


。。。2. 業績追求ばかりをやっている経営者はいませんか?

。。。胸に手を当ててみて下さい。

。。。自分自身も日本本社から業績追求されているので、ついつい部下に業績達成ばかりを要求することになるのです。こういう会社では、必然的に真実や実態を話さない、報告しない会社が出来上ってしまいます。

「問題の小さいうちに報告に来ればいいものを問題化し爆発してから俺に言って来る」 などと嘆いている社長さんはいませんか?
これは社長さん自身のなせるわざであることをご承知いただきたいのです。

。。。以上をまとめますと、次の2つになります。

。。。。。(1) 人材づくりは経営トップの仕事
。。。。…。。すなわち、幹部や従業員の能力を発揮させるのは経営トップの最大使命です。

。。。。。(2) 業績追求が強すぎると、幹部は実態を穏す
。。。。。。。。業績向上は重要なことですが、経営トップの最大の関心事が業績追求にあると、幹部・従業員は実態を穏すようにな
。。。。。。。。ります。

。。。
3. 経営の3つの機能

。。。経営には4つの要素があり、3つの機能に分れます。
。。。即ち、次の通りです。







。。。。。。。。









。。。この中、Money、即ち ③財務体質をつくる仕事は ①、② の仕事の結果ですから、ここでは触れません。

。。。企業は業績をつくり利潤を挙げるのが目的ですから、①の仕事に専念するのは当然です。
この仕事を成功させる最大の要因は良い技術を持っていることです。他社に比べて優位性のある技術、商品、サービスを持っていると、業績は安泰です。顧客の方から売ってほしい、と言って来さえすることがあります。

。。。従って、企業は絶対優位の技術、商品を持つことが最良の方策です。これを持っていれば多少経営体質に問題があっても会社の売上や利益は全く問題がない、と言って良いでしょう。
しかし、現在の世の中では、なかなかそうとばかりは行きません。同業他社も、台湾の同業者も品質・性能面で劣らぬものを造る様になりましたので、絶対優位の競争力は落ちて来ます。売上の伸びも減少する結果となります。

。。。
4. “人づくり”が社長の仕事

。。。そこで、必要となるのは狭義の経営と言われるManagementの優位性です。

。。。即ち、幹部・従業員の能力を発揮させ、会社の組織的な力を最大化しようとするもので、言い換えれば、人材づくりです。
。。。すでに世界有数の企業であるトヨタ自動車の張富士夫前社長は次の様に言いました。 「わが社は物づくりで名を知られているが、実は物をつくる前に人をつくることが大切だと考えています。人づくりは私の仕事です。」 と、また、新しく社長になられた渡辺昭社長も社長就任の記者会見で次の様に語っています。「世界各地域で “道場”をつくり、トヨタの考え方とノウホウを伝えます。遠回りに見えても結局は人づくりが近道なのです。」

。。。正にトヨタの遺伝子に焼きついていると言っても過言ではありません。
経営トップの仕事として人材づくりを最大の使命とする企業体質が出来上っているのです。

。。。では、どの様な人材づくりを行うのでしょうか?
結論は明確です。人への貢献を旨とした責任感のある人材をつくることです。
結論は明確です。人への貢献を旨とした責任感のある人材をつくることです。
。。。
企業目的の第1は、利潤を挙げることです。 第2は、国家貢献です。この理念は、幹部・従業員には顧客への貢献、人への貢献という表現で説明する方が分り易いですし、特に一般従業員にも分り易く説明するには「次工程はお客様」、「次工程に不良品を流してはいけない」との表現が明解です。

。。。
幹部・従業員にあらゆる機会を使って、人への貢献心を教えることを通して、仕事への責任感が養なわれ、人に見られていないところでも、良い仕事をする考え方が身につくのです。

。。。
自分の給料の為に仕事をしている従業員ばかりでは、人に見られていなければ手抜きをする、自分の成績を挙げる為には仕事を簡単にこなすなどのことが起こるのです。冒頭に挙げた日本の大企業のいくつかの例は、皆これに当ります。
業績ばかりを追求していると従業員達は自己中心的になり、自己防衛を始めますし、手抜き仕事を始めます。
業績ばかりを追求していると従業員達は自己中心的になり、自己防衛を始めますし、手抜き仕事を始めます。
。。。
5. 経営学の反省 --- 理念徹底の不足

。。。如何ですか?皆さん、あなたの会社では、こういう傾向はありませんか?少なからずあるはずです。特に台湾企業では、自分の給料の為に仕事をしている人が多いので、この様なことが起こります。それは理念(貢献心)徹底の不足の故です。

。。。しかし、これは台湾ばかりではありません。

。。。最近の日本における経営学の動向は正にこの欠点をそのまま歩いて来ました。
バブル景気が崩壊後、日本企業は自信をなくし、どう歩むべきか?道を見失いました。
日産のゴーン社長は日産に来て言いました。「日本には技術があるが経営がない」と。これは実はまちがっていて 「日本には」ではなく、「日産には」と言うべきだったのですが、事実あの頃の日本企業では多くが経営の方向を見失っていたと言ってもいいくらいです。

。。。そこでアメリカの経営学に学び、「企業ガバナンス」「ビジネスレビュー」「ベンチマ―ク」が流行し、「リーン生産システム」(元トヨタ生産システム)、「シックスシグマ」がさもすばらしい方式の様にもてはやされました。(実はトヨタ生産方式やQC手法、問題解決法の方がよっぽど分り易い)。

。。。20年前から、アメリカの経営学は、経営手法万能時代を迎え、ハウツーが主体となっていました。
10数年間の日本経営はアメリカのこれら経営学に学び、ハウツー中心の研究がなされ、各企業とも熱中しました。
即ち、業績を挙げる為のハウツー中心の経営にのめり込んだのです。理念を忘れてしまったのです。

。。。その結果、2つの経営の流れが出て来ました。

。。。1つは業績追求型の経営であり、もう1つは理念貫徹型の顧客貢献経営です。

。。。どちらも自社の技術を確立する点では共通の視点を持っていはいますが、業績中心主義の企業では、技術に優位性を持たない限り、大変苦しい運営を迫られます。責任追求が厳しくなり、責任逃れやごますり体質ややる気のある元気な社員は排除されるという体質です。バブル後の時代に台湾の経済界ではこれを日本病と言っていました。

。。。6. 顧客貢献理念貫徹の経営

。。。
しかし、日本にも本当の経営は生き残っていました。即ち、理念貫徹型経営です。

。。。今、米国の経営学でも見直しが始まっています。
。。。理念や倫理や公共性を重視する経営です。日本にも昔からある 「商人道」 の息づいている理念貫徹重視の経営です。
以前、私が勤務していた湯浅電池という会社は実は1666年の創業で前身は湯浅商事という会社で、元の屋号を炭屋と言いました。この初代は湯浅庄九郎と言い、元来山で焼いた炭を里や町へ持って来ては商いしていたのですが、顧客の鍛冶屋とおつき合いしているうちに鍛冶屋の刃物を扱うようになり次第に信用を得て、京都、大坂、江戸にまで商いを拡げるようになったのです。

。。。
信用を勝ち得た最大の理由は 「炭屋請け負いなし」という商法でしたが、これは、炭屋の扱う刃物はいっさいお取り換えいたしません。即ち、絶対に不良品はお持ちいたしません、というものでした。
これは正に商人道そのものであり、顧客に対する絶対的な責任感であり、貢献心なのです。商う炭屋のみならず、刃物を造る職人も炭を切り出す山の人も全てが責任感を持って仕事をしていたからこそ成立った信用だと言えます。

。。。
今日、日本企業にはハウツーに熱中し、業績追求システムばかりを探求し、理念をなくした会社が多く見られます。明るい展望がなかなか見えません。

経営の原点に還るべきです。

経営とは 「TOPの理念・方針を明確にし、幹部・従業員のコンセンサスをつくり、これを実現・貫徹する活動です。」

。。。一言で言い換えれば、顧客貢献理念の貫徹とその為の人材づくりです。

これを見失ってハウツーを追い求め、業績だけを挙げようとしても業績は挙がりません(絶対優位の商品があれば別ですが)。

。。。台湾において、顧客貢献の経営、人づくりの経営はどの様に展開するのか?
幹部・従業員に顧客貢献理念を貫徹し、責任のある仕事ができる人材をつくるには、どの様な具体的方策を構ずるのか?これを学び実践することが肝要です。

.。。。弊社の "BASIC MANAGEMENT SCHOOL"ではこれを具体的に教えます。真実の経営をどうぞ学んで下さい。


新原経営顧問(股)公司