皆川榮治のニュースレター 第31号(2003年11月18日)

2004年度の事業展開構想を確立しよう
- 経営幹部の意思統一 -

 2003年も残すは2ヶ月となりました。
 何度か申し上げましたように、台湾の経済は今30%の好況業種が全体の経済成長を支えており、残りの70%は未だ不況の中にある現状ですが、日系各社におかれましては今年の業績もそろそろ固まった頃ではないでしょうか?

 最高益を挙げた会社、低迷を続けた会社等いろんな態様があると思いますが、過ぎ去った1年はともかく、充分なる問題分析と反省に立って、来年に向けた確固たる具体策を確立することが肝要です。

 経営活動の総力を挙げた新年度事業展開の構想を確立し、日本本社の台湾拠点として、その存在価値を輝かせねなりません。

 従って残る11月、12月の間に、新年度に向けて経営幹部一体となった事業構想をつくり上げる為、次の3項目を実行して下さい。ためらっていては改革は進みません。果敢な決断と実行、それに台湾人経営幹部を引っ張って行けるリーダーシップの確立が肝要です。

 すなわち、----
  1. 経営幹部の意思統一 => 企画書「幹部の意思統一研修会」
  2. 中期経営構想の確立 => 企画書「中期経営計画づくり企画書」
  3. 目標管理の完全実行(作成中)
 以下、3回に分けて、この3項目について説明致します。

  1. 経営幹部の意思統一

    (1)経営理念の確立又は再確認

     経営理念を絶えず語っている会社は、リーダーシップの確立が顕著です。経営理念のない会社は、いち早くそれをつくる必要があります。すでに持っている会社は、台湾人経営幹部を集め、経営理念の再認識・検討会を必ず行いましょう。一句一句意味を理解し合う討論会をして下さい。
    →経営理念が会社経営全体への影響力について認識を深め合って下さい。

    (2)現状認識のコンセンサスを作る

     弊社がBASIC MANAGEMENT SCHOOLや幹部訓練班で提供している「SWOT分析」及び「現状認識表」を使用するのが最もやり易い方法です。
     先ず「SWOT分析」を使って、取り巻く環境と我が社内外の問題点、優位点をまとめて下さい。
     その上で「現状認識表」により、解決の具体策をまとめましょう。丸一日を費やして、経営幹部が一体になって作業する間に、コンセンサスが生れます。

    (3)時代背景の認識と価値観の統一

     度々申し上げています様に、台湾は今「知識経済時代」です。時代は変化し、流れています。これからの企業経営のあり方と経営幹部の行動はどうあるべきか?を確認し、「仕事第一」「公司第一」の価値観を共有すべきです。
     日本人、台湾人の経営幹部が一体となって企業改革に当る、その様な体制を構築して下さい。
     12月初旬に新原公司講演会を行います。そのときのテキストを題材に、社内で討論会を行い、経営幹部自ら方針貫徹に行い立ち上がる、そのような、決意固めを行いましょう。

     以上(1),(2),(3)について、2日間の役員研修会を用意しています。新原公司の経営補導をご活用下さい。予期以上の成果が得られます。

    新原経営顧問(股)公司プログラム
    「幹部の意思統一研修会」
    詳細はこちらをクリックして下さい


  2. 中期経営構想の確立

     3~5年の中期計画を確立することが必要です。但し、中期計画と言っても、格好良く数字を並べるだけのものではありません。また、日本本社の要求に従って、総経理がねじり鉢巻で作り上げた損益計画だけではありません。
     私はかねて、中期計画は4ヵ年計画が適切だと申し上げて来ましたが、この様なステップで、それも各部門の台湾人経営幹部も集めて、ディスカッションしながら4年後のビジョンとそこに至る具体策づくりをするのです。ステップは次の通りです。

    (1)現状認識

     上述の1-(2)の「現状認識表」を作成する作業を、全員討論で行います。この段階で、コンセンサスの基礎が出来上がります。

    (2)4年後のビジョンづくり

     現状認識表ができたら、この現状を4年後にはどの様に変えるか?どの様な会社に変えてゆくか?を討論し、会社の機能別(又は部門別)ビジョンを描き出します。もちろん、損益計算書、貸借対照表の現状と4年後の姿をも描くことが必要です。
     ビジョンと言うのは例えば次の様なものです。

    経営体質に関するもの
     ①日本と全く同等の性能・品質が実現できている
     ②提案型営業活動が確立し、ライバルと差が出来ている
     ③全従業員参加のコストダウンが根付いている
     ④セル生産方式が完成し、顧客多様化に対応できている 等々

    数値目標に関するもの
     ①新顧客・新製品で売上2倍を実現
     ②品質向上、不良率10分の1を達成
     ③COST DOWN50%の達成
     ④従業員福利30%向上  等々

    スローガンに関するもの
     ①世界のNo.1工場の実現
     ②顧客満足パーフェクトのインテグレート営業
     ③全員参加経営の実現  等々

    (3)ビジョン達成の為の具体策(ステップ)づくり

     ビジョンが描けたら、それを達成する為のステップをつくります。
     最も重要なことは「今、何を行うか?」です。今から直ちに行うこと、即ち4ヵ年計画の初年度に行う具体策を明確にしましょう。当然、実行、管理すべき具体策です。これができたら次のステップを考え、次第にレベルアップし、遂にはビジョンを達成する具体策のステップが完成します。

    (4)損益計算書、貸借対照表、4ヵ年計画

     中期損益計画はどこの会社も作成していることでしょう。しかし、貸借対照表、更には資金計画、キャッシュフローと連動させて4ヵ年計画を持っている会社は非常に少ない、と言わざるを得ません。
     これからの4年のあいだに、借入金をどれだけ減らすか?拠点をいつ増やすか?設備投資をどうするか?更新をいつ行うか?等々、資金に関する計画を中期計画の中から除外することはできません。

    (5)組織、行事

     中期計画の中で、上記(3)の個別対策具体案が明確になったら、それを実行する為の人員配置を考えなければなりません。
     更に、4ヵ年中の主な行事をも併せて想定し、行事計画書をつくっておきましょう。特に、方針発表会、目標管理定期評価会、会社記念行事、社内旅行は欠かせません。

     以上が中期計画のつくり方です。
     特に、貸借対照表、資金計画、キャッシュフローと個別具体策のステップを持っておくと、経営トップの頭は極めて鮮明となり、あとは幹部、従業員を動かして行くことに専念するだけでよいことになります。
     しかし、重要なことは、これらを幹部と共に討論しながら作成して行く手順と、まとめ上げるフォーマットの準備です。これがスムーズに行かなければ、せっかくの中期計画づくりも挫折してしまいます。またまたいつもの様に、総経理が一人でねじり鉢巻、パソコン叩いて作成と言うことになりかねません。
     新原経営顧問(股)公司のプログラムをご活用下さい。
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